Sucessão em empresas familiares é um dos momentos mais críticos para a preservação de valor, do legado familiar e do empreendimento. É nesse período que se testam a coesão da família, a preparação e interesse de cada um dos sucessores, a clareza do papel dos sócios e a solidez da estrutura de governança.

Famílias empresárias que não estruturam fóruns claros nem processos bem definidos tendem a vivenciar a sucessão como um ponto de ruptura, um momento em que emergem disputas e desalinhamentos, em vez de uma transição natural marcada pela continuidade e pela renovação do legado.

No caso fictício do Grupo Almeida Roitman, retratado na novela Vale Tudo, um caso de sucessão mal estruturada retrata exemplar para refletirmos sobre os riscos da ausência de governança. A TCA, companhia aérea do grupo, mostra como a centralização do poder, a falta de fóruns institucionais e a ausência de preparação sucessória podem comprometer a continuidade de um legado empresarial e familiar.

A regra das três gerações e seus dilemas sucessórios


A chamada “regra das três gerações”, que diz que “a primeira constrói, a segunda consolida e a terceira destrói”, aparece como uma ameaça real à continuidade do legado Roitman. Odete Roitman herdou o comando do Grupo Almeida Roitman após a morte do marido e liderou a expansão da TCA de forma centralizada, sempre atenta à imagem pública da família, o que acabou gerando tensões internas e rupturas. Seus filhos, Leonardo, Afonso e Helena, que deveriam consolidar o patrimônio, se perderam em conflitos e exclusões: Leonardo afastou-se após um acidente, Afonso rompeu com a condução autoritária da mãe e de Marco Aurélio, e Helena, fragilizada por questões pessoais, perdeu legitimidade. Na geração seguinte, Thiago, filho de Helena e Marco Aurélio, foi direcionado à sucessão sem preparo e sem escolha, reproduzindo a vulnerabilidade de tantas famílias empresárias que confundem sucessão com ocupação de cargos executivos e não promovem um processo de formação que garanta clareza de papéis, direitos e responsabilidades.

Como observa John A. Davis (2001; 2014), a transição geracional bem-sucedida não depende apenas da escolha de um herdeiro para cargos de gestão, mas da clareza de papéis, direitos e responsabilidades em toda a família empresária. No caso da família Roitman, a sucessão perdeu seu caráter estratégico ao ser conduzida de forma individual e centralizada, sem uma base comum de valores, missão e visão que orientasse as decisões das diferentes gerações. A ausência dessa construção coletiva comprometeu o alinhamento e a continuidade do legado, restringindo a sucessão a uma disputa de poder e não a um processo de desenvolvimento da família empresária.

 

A importância da governança para a continuidade do legado

 

A ausência de fóruns de governança estruturados fez com que conflitos e dilemas permanecessem sem solução. Havia um board formado por diretores da empresa, mas seu escopo se limitava à gestão do negócio, sem espaço para tratar das questões familiares e societárias que estavam na raiz das tensões.

A estruturação de um Conselho de Família poderia ter proporcionado a Afonso e a Helena um espaço legítimo de diálogo e construção de consensos. Esse fórum teria contribuído para o direcionamento da família em momentos de crise ou transição, organizado encontros que fortalecessem a união, definido políticas claras para lidar com questões familiares e engajado a próxima geração em experiências de aprendizado e no desenvolvimento de talentos. Além disso, seria o fórum adequado para aproximar Thiago dos negócios desde cedo, oferecendo-lhe diferentes possibilidades de contribuição, como a liderança em iniciativas sociais, a atuação em redes externas ou a participação em projetos de inovação.

O Conselho de Sócios, por sua vez, mediaria o poder entre Odete e Marco Aurélio, garantindo que decisões patrimoniais não fossem tomadas de forma unilateral. Nesse fórum, poderiam ter sido estabelecidas diretrizes sobre reinvestimentos e dividendos, avaliação das alterações no contrato social e elaboração de um mandato estratégico para o grupo — assuntos que eram discutidos em conjunto com gestores da companhia. Esse espaço atuaria como guardião dos valores e da visão da família empresária, assegurando clareza quanto aos direitos e deveres de cada sócio.

Conselho de Administração, por sua vez, é um órgão já operante dentro da estrutura da TCA, porém ainda de forma mal estruturada. Para que apresentasse a competência necessária, teria sido fundamental a adoção de melhores práticas de gestão na organização.

O Conselho atua como guardião da longevidade da empresa, definindo e acompanhando a estratégia, fomentando a inovação e assegurando a governança e o compliance. Além disso, fortalece a cultura organizacional, promove o desenvolvimento de lideranças e garante a entrega de resultados financeiros com transparência. Ao incorporar perspectivas externas por meio de conselheiros independentes e da expertise de mercado, equilibra riscos e oportunidades e amplia a agenda para temas emergentes, como a sustentabilidade defendida por Afonso.

Mais do que fóruns de decisão, a construção de uma visão estratégica compartilhada, fundamentada em valores, missão e propósito claros, agregaria ao desenvolvimento da governança da TCA. A ausência de uma governança bem estruturada trouxe à família diversos conflitos, reduzindo a TCA a um projeto centralizado em Odete, sem coesão entre gerações.

Sucessão e governança: aprendizados além da ficção

A sucessão do Grupo Almeida Roitman evidencia os riscos universais da ausência de governança. Herdeiros promissores foram afastados, potenciais sucessores não foram preparados e novas gerações foram restringidas a papéis estreitos. O resultado foi um vácuo de liderança, conflitos familiares e fragilidade empresarial.

Essa é a realidade que muitas famílias empresárias enfrentam todos os dias, e a ficção da novela apenas dramatizou o que se observa em inúmeros casos reais: a concentração de poder, a ausência de fóruns de governança e a falta de preparação das novas gerações comprometem o legado.

Por fim, ao longo das últimas décadas, dilemas como esses continuam presentes no cotidiano das famílias empresárias. Nesse contexto, o apoio de profissionais especializados, capazes de oferecer método, escuta e neutralidade nos momentos mais decisivos de sua trajetória, torna-se essencial para contribuir com a reintegração e o fortalecimento da família empresária. O trabalho conjunto na definição de propósito, no fortalecimento dos valores familiares e na estruturação de boas práticas de governança sustenta a coesão e a sustentabilidade entre gerações.

A presença de um olhar externo também favorece a mediação construtiva de conflitos, transformando tensões naturais em oportunidades de alinhamento e crescimento. Assim, o processo sucessório deixa de representar um risco ou ruptura e passa a ser conduzido como uma continuidade planejada e madura da história familiar.

É com base nessas lições, acumuladas ao longo de décadas, que a Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) atua em parceria com famílias empresárias na construção de um propósito claro, no fortalecimento de seus valores e na criação de estruturas que assegurem a longevidade de seus empreendimentos. Quando conduzido com método e alinhamento, o processo sucessório não precisa ser um salto no escuro: pode ser o próximo capítulo de uma história familiar construída para durar.

 

Referências

  • DAVIS, John A. Governing the Family-Run Business. Harvard Business School – Working Knowledge, 2001. Disponível em: <https://johndavis.com/governing-the-family-run-business/>. Acesso em: 01 out. 2025.
  • DAVIS, John A. Managing the Family Business: Leadership Roles. Harvard Business School – Working Knowledge, 2014. Disponível em: <https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/managing-the-family-business-leadership-roles/>. Acesso em: 01 out. 2025.
  • TAGIURI, Renato; DAVIS, John A. Bivalent Attributes of the Family Firm. Harvard Business School, Working Paper, 1978.