“Três cenas que mudaram a minha vida e evidenciaram que governança é o caminho para estruturar a conversa antes que o conflito se instale na empresa familiar.”

A cena é: em uma conversa simples, tomando café, com um guardanapo e um desenho. Foi assim que se abriu a lógica do modelo dos três círculos (família, empresa e propriedade), por John Davis, na minha vida. Meses depois, um diagnóstico de saúde dentro de casa acelerou a sucessão e revelou o “peso invisível” que muitos sucessores carregam. Foi nesse contexto que criamos, na prática, um Conselho de Família: um fórum estruturado para falar de saúde, relações e patrimônio antes que o conflito se instale.

A empresa por trás dessa história é a Tecotton, fundada em 1982 pelo meu pai. Por muitos anos, foi uma empresa familiar de único dono e a principal fonte de renda da nossa casa. Entrei em fevereiro de 2008, com 22 anos, acreditando num roteiro simples e quase romântico: “meu pai construiu isso do zero, vai me ensinar o passo a passo e, um dia, passa o bastão”. Eu queria aprender com ele, estar perto dele, honrar a trajetória dele. Só que eu não fazia ideia do que era governança, conselho, sucessão estruturada, acordo de acionistas. Eu tinha boa vontade e boa vontade, em empresa familiar, é como gasolina: sem volante, freio e mapa, pode te levar na direção errada.

 

O Modelo dos três círculos e seus papéis

Alguns meses depois, fui tomar café com meu primo, aquele que sempre pareceu estar alguns passos à frente em negócios e visão estratégica. Cheguei com uma confusão silenciosa: por fora, tudo parecia certo “filho do dono na empresa”; por dentro, eu me perguntava o tempo todo: “o que eu tô fazendo aqui?”, “qual é o meu papel?”, “onde termina o filho e começa o executivo?”, “se eu errar, eu estrago a empresa do meu pai ou só o meu emprego e minha carreira?”.

Em algum momento eu falei: “Estou meio perdido, não entendo meu lugar e o que esperam de mim.” Ele me ouviu, pegou um guardanapo, uma caneta e desenhou três círculos se cruzando. “Aqui é a empresa. Aqui é a família. E aqui é a propriedade.” Depois marcou o centro, onde tudo se encontra, e disse: “Leandro, você tá aqui.”

No miolinho. No olho do furacão.

Ele explicou com calma: família é sangue, afeto e vínculo; empresa é trabalho, cobrança, operação e resultado; propriedade é risco, patrimônio e retorno pra quem é dono de fato. E foi encaixando as pessoas: minha mãe mais entre família e propriedade, meu irmão também, meu pai nos três círculos… e eu, no centro. Naquele café, eu estava tendo minha primeira aula de empresa familiar sem saber.

Quando ele apontou para o meio, eu senti duas coisas ao mesmo tempo: alívio e aperto. Alívio porque eu parei de me achar “fraco” ou “incapaz”. Eu entendi que existe um modelo, que essa confusão não era só minha cabeça: o sistema é complexo por natureza. E aperto porque eu percebi o tamanho do que eu carregava ali dentro: como filho, lealdade e presença; como executivo, entrega e resultado; como futuro herdeiro, responsabilidade sobre patrimônio, legado e decisões de longo prazo. Eu tinha 22 anos e ninguém tinha me explicado isso desse jeito.

Ali eu entendi algo decisivo: não tinha entrado apenas na empresa do meu pai, eu tinha entrado em um sistema com regras invisíveis. E tem um ponto que muda tudo: cada círculo é um chapéu. Chapéu de filho, chapéu de executivo, chapéu de sócio/herdeiro. O problema é que, em empresa familiar, a gente tenta usar os três chapéus ao mesmo tempo na mesma conversa. Aí o jantar vira reunião de caixa, a reunião vira mágoa de família, e o que poderia ser decisão vira conflito. Aquele guardanapo foi a primeira vez que alguém me mostrou: “isso aqui tem regra invisível… e dá pra dar nome pra isso.”

Dezoito meses se passaram, estou com 23 anos, há um ano e meio na empresa, quando vem um dos momentos mais difíceis da minha vida: o diagnóstico de que meu pai tem uma doença neurodegenerativa. É como se, aos poucos, a pessoa fosse perdendo o controle do corpo e, em parte, do jeito de pensar e reagir. Quando você ouve isso pela primeira vez, você nem sabe direito o que significa, mas uma frase começa a ecoar por dentro: “O pai que você conhece não vai ser o mesmo daqui pra frente.” Pra mim, não foi apenas um diagnóstico médico. Foi um terremoto em vários níveis.

Naquele momento, eu senti como se minha vida estivesse apoiada em alguns pilares. E, com o diagnóstico, quase todos cairam ao mesmo tempo.

O primeiro pilar foi como se eu tivesse perdido meu pai como referência de futuro. Ele estava vivo, presente, lúcido em boa parte, mas a ideia de um futuro previsível com ele… essa morreu. A sensação era simples e cruel: “Eu não sei mais por quanto tempo eu vou ter o meu pai como eu conheço hoje.”

O segundo pilar foi a perda do meu líder dentro da empresa. Ele ainda estaria por perto, participando e acompanhando, mas não mais daquele jeito “didático”, como o pai-líder com 15 ou 20 anos pela frente para me formar. No meu imaginário, eu tinha perdido o mestre que ia me ajudar a pegar o bastão.

E o terceiro pilar que caiu fui eu mesmo. Eu comecei a me perguntar: “Quem eu vou ser sem esse pai que eu imaginei ter?” “Quem eu sou dentro da empresa se o meu ‘treinador’ está adoecendo?” “Eu sou funcionário? Sou filho? Sou sucessor? Sou tudo isso junto? Sou nada disso?” Era como se a minha identidade tivesse entrado numa máquina de lavar: batendo, girando, sem parar. Eu me senti vulnerável, inseguro, perdido. Minha vida pessoal virou de cabeça pra baixo.

Diante desse cenário, a nossa família fez algo que muita família faz, sem combinar verbalmente, mas combinando na prática. Cada um ocupou um lugar e minha mãe e meu irmão se dedicaram muito à saúde do meu pai. E eu fiz um movimento forte na direção da empresa, foi quase instintivo: “Já que eles vão cuidar dele, eu vou cuidar do que ele construiu.”

E aqui tem um ponto fundamental: ninguém me disse isso em voz alta. Minha mãe não virou para mim e falou “Leandro, agora é com você”. Meu irmão não falou “cara, está tudo nas suas mãos”. Se você perguntasse para eles, provavelmente diriam: “a gente confiava em você, mas nunca colocou em você a obrigação de salvar tudo.” Só que, na minha cabeça, a história era outra. Eu criei uma narrativa interna: “Eu sou o cara que ficou na empresa. Se isso der errado, a culpa vai ser minha. Se esse negócio quebrar, foi porque eu falhei.”

É isso que eu chamo de peso invisível. Ninguém te entrega um contrato escrito dizendo: “Assinatura do responsável por não deixar nada desmoronar: Leandro.” Mas você assina mentalmente. E a empresa deixa de ser apenas o lugar onde você trabalha para virar uma extensão da sua própria identidade.

Na prática, isso aparecia todos os dias. Eu me sentia vulnerável, como se qualquer vento pudesse me derrubar. Extremamente inseguro, duvidando de cada decisão. Sobrecarregado, carregando coisas que não eram só minhas. Eu já sabia, graças àquele desenho no guardanapo, que eu era família, empresa e propriedade. Mas ainda não sabia qual chapéu usar em cada conversa, o que era responsabilidade minha de fato, e o que era projeção, medo e culpa. E isso é muito comum em filho de dono: a gente acha que precisa segurar tudo, dar conta de tudo, não fraquejar, não demonstrar medo. Só que, por dentro, você está desmoronando.

 

Conselho de Família na prática

De algum lugar veio a intuição: “A gente precisa se organizar como família para conseguir se organizar como empresa.” E foi aí que entrou em cena uma figura decisiva: meu tio Carlos, pai do Guga. Naquele momento, eu precisava de alguém que trouxesse método para um cenário que estava virando emoção pura. Ele trouxe a pergunta que mudou o jogo: o que a gente faz com tudo isso? Cada um sofre isolado… ou a gente se organiza para sofrer e decidir junto? Foi nessa hora que ele propôs: “Vamos criar um Conselho de Família.”

Não com esse nome bonito no começo, mas, na prática, foi isso: um espaço formal e dedicado para falar de família, saúde e patrimônio. Sentávamos nessa mesa eu, minha mãe, meu irmão e o tio Carlos, ajudando a conduzir. Ele não era terapeuta e nem consultor de negócios clássico; era um facilitador experiente, alguém que sabia que, sem conversa franca, família em empresa familiar implode. Combinamos de nos reunir mensalmente (ou a cada dois meses), com uma intenção simples: tirar do improviso e falar do que realmente importava para nós como família.

Na prática, esse Conselho de Família criou entre nós três um elo muito forte. A gente deixou de se reunir apenas como mãe e filhos e passou a se reunir como um núcleo de decisão, quase um “conselho de guerra”, mas com amor envolvido: “Nós três vamos cuidar da saúde do pai, da nossa saúde e daquilo que a família construiu até aqui.” Isso dá uma força enorme, porque a sensação deixa de ser “estou sozinho com um problema gigante” e vira “nós estamos juntos olhando para o mesmo problema”. No meio da dor, isso é alívio.

E teve um efeito colateral inevitável: mesmo com um espaço separado para falar de família, a empresa começou a entrar na conversa. Primeiro de forma tímida: “como será que a empresa vai segurar essa fase?”, “ela é nosso maior ativo e nosso maior risco”, “precisamos proteger esse negócio porque ele sustenta tudo”. Depois, de forma mais direta, até que algumas reuniões viraram metade sobre saúde, família e patrimônio… e metade sobre faturamento, margem, cliente, fornecedor e fluxo de caixa. Era natural, mas chegou uma hora em que ficou claro: se a gente misturasse demais, viraria um caldo impossível de separar.

Foi aí que caiu uma ficha essencial: Conselho de Família é uma coisa, Conselho da Empresa é outra. Se a gente não separasse isso, o risco era brigar com a minha mãe por algo que era, na verdade, um problema da empresa; ou discutir com meu irmão sobre dinheiro misturando o que é trabalho com o que é herança; ou, pior ainda, eu levar para dentro de casa um peso que precisava ser resolvido numa mesa mais técnica.

Por isso, além de essencial para nossa organização interna, o Conselho de Família acendeu um alerta: a gente precisava de uma mesa para falar da empresa. Começar pela família não é fuga do negócio e sim o contrário. Quando a família se organiza, a empresa ganha uma base muito mais sólida. Conselho de Família não é terapia, mas é terapêutico: é um espaço estruturado para temas que, se não forem conversados, viram bomba-relógio. É desconfortável falar de saúde e patrimônio? É. Mas é muito mais desconfortável lidar com o estrago de anos de silêncio.

Diante desse desafio, a Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) apoia famílias empresárias ao redor do mundo na estruturação e fortalecimento de Conselhos de Família que funcionem como o centro da governança familiar. Ajudamos famílias empresárias a:

  • Estruturar conselhos de família robustos e eficazes;
  • Desenvolver programas de formação para herdeiros e herdeiras;
  • Definir valores compartilhados e visão de longo prazo;
  • Criar espaços de escuta e liberdade para que cada membro da família encontre seu papel, sem imposição;
  • Equilibrar aspirações individuais com a continuidade do legado familiar;
  • Em outras palavras, ajudamos famílias a criar sistemas familiares prontos para formar criadores de valor.

 

Referências

  • Tagiuri, R.; Davis, J. A. (1982). Bivalent attributes of the family firm / Three-Circle Model (Família–Empresa–Propriedade).
  • John A. Davis — trabalhos sobre empresa familiar e governança (Harvard/Family Enterprise).
  • IBGC — publicações sobre governança e conselhos (para conceitos de conselhos e boas práticas).

Autor: Leandro Farha