[Versão em Espanhol]

 

Autores: Victor Eiji, Rodrigo Patah e Lucas Zatiti

Abstract: Em contextos de margens pressionadas, consumo retraído e sucessores repensando seu papel, o M&A surge como um caminho possível — mas apenas quando bem estruturado. Com base em evidências recentes da literatura e estudos de caso, o artigo demonstra que, ao contrário do senso comum, famílias empresárias podem capturar valor superior em aquisições quando atuam com disciplina, clareza estratégica e alinhamento entre família, gestão e conselho. 

 

O dilema das Famílias Empresárias no M&A 

Nos últimos anos, Famílias Empresárias vêm sendo chamadas a tomar decisões difíceis. Com margens pressionadas, competição acirrada, queda real do poder de consumo e novas gerações repensando seu papel, o dilema entre manter o que foi construído ou ousar mudar nunca foi tão presente. Em muitos casos, o crescimento inorgânico via fusões e aquisições (M&A) surge como um caminho possível. Mas será que é o caminho certo – e seguro – para Famílias Empresárias? 

Um dos equívocos mais comuns é pensar que M&A se resume a “comprar empresa”. Quando bem-feito, é uma alavanca estratégica que permite transformar o posicionamento, ganhar escala, acessar competências e mercados, e – o mais importante – fazer isso com controle e propósito. Para Famílias Empresárias, essa equação precisa equilibrar racionalidade econômica com algo muito mais sutil: o que elas querem preservar ao longo das gerações. 

 

O paradoxo da família: mais cautela, mais valor? 

A literatura tradicional nos diz que a maioria das aquisições destrói valor. Mas quando olhamos especificamente para empresas familiares, o jogo muda. Segundo Palm et al (2023), Famílias Empresárias, ao contrário de muitos players de mercado, não agem apenas com base em retornos financeiros imediatos. Elas são guiadas por um conceito conhecido como Riqueza Socioemocional (Socioemocional Wealth, em inglês) – um conjunto de valores afetivos, emocionais e identitários que buscam preservar o controle, o legado e os vínculos familiares. 

Esse desejo de proteger a Riqueza Socioemocional leva as famílias a adotarem estratégias de M&A diferentes. Em geral, preferem adquirir empresas em setores que já conhecem e com menor exposição internacional. Segundo os autores, essas escolhas geram resultados distintos: aquisições no mesmo setor costumam melhorar o desempenho, mas aquisições domésticas — mesmo parecendo mais seguras — podem comprometer a performance. Ainda assim, no agregado, essas estratégias resultam em uma performance média superior, embora marcada por importantes nuances. 

O diferencial, no entanto, está nos recursos e competências que essas famílias desenvolvem ao longo do tempo. Palm et al. destacam que os três principais desejos emocionais das Famílias Empresárias – manter o controle transgeracional, preservar relacionamentos de longo prazo com stakeholders e manter uma identidade forte com a empresa – dão origem a três recursos poderosos: 

  • Orientação de longo prazo (Long-Term Orientation – LTO): visão estratégica paciente, com foco em resiliência e perpetuação 
  • Relacionamentos sólidos com stakeholders: confiança mútua com fornecedores, clientes e colaboradores, que facilita negociações e integração de aquisições 
  • Reputação favorável da empresa familiar: uma “moeda simbólica” que abre portas, reduz custos de transação e atrai talentos 

Esses recursos e competências são desproporcionalmente presentes em empresas familiares – e ajudam a explicar por que, mesmo sendo mais cautelosas, elas tendem a selecionar alvos com mais critério, integrar operações com mais cuidado e capturar valor no longo prazo com mais consistência. Ou como colocam os autores: Famílias Empresárias conseguem “mais retorno por cada unidade investida”. 

 

Quando a crise abre portas 

Crises e momentos de transição setorial abrem espaço para quem está preparado. Valuations caem, concorrentes recuam e ativos de qualidade surgem no mercado – muitas vezes, fragilizados, mas com bom potencial de recuperação. É nesse cenário que algumas Famílias Empresárias avançam, enquanto outras congelam. 

Segundo Worek (2017), embora o apetite por M&A em empresas familiares seja historicamente mais baixo, quando a decisão é tomada com clareza estratégica, os resultados são superiores. Um estudo recente da McKinsey reforça esse ponto: empresas familiares de médio porte com boa governança e visão clara conseguiram superar seus pares não familiares em retorno sobre o capital investido nos últimos cinco anos, especialmente em momentos de turbulência. 

 

O que diferencia quem tem sucesso? 

A chave está no método. M&A bem-sucedido exige muito mais do que dinheiro e vontade. É preciso: 

  • Construir uma tese clara, alinhada com os valores da família 
  • Fazer due diligence com lente estratégica do sistema familiar-empresarial (e não apenas jurídica ou financeira) 
  • Alinhar família, conselho e gestão desde o início 
  • Ter um plano de integração robusto, com governança para os primeiros 18–24 meses pós-transação 

 

Casos que inspiram e que nos trazem aprendizados 

Algumas Famílias Empresárias transformaram o M&A em uma ferramenta disciplinada de expansão, com visão estratégica e respeito à sua identidade. É o caso da família Arnault, controladora do grupo LVMH. Suas aquisições – como Tiffany & Co., Dior e Bulgari – foram conduzidas com uma tese clara de consolidação no setor de luxo, profundo conhecimento dos ativos-alvo e forte integração cultural. Ao longo das décadas, a família manteve o controle acionário e a influência decisória, consolidando a LVMH como o maior grupo de luxo do mundo sem comprometer seu legado. 

Já o recente caso da Arezzo&Co e Grupo Soma, que deu origem à holding Azzas 2154, mostra os riscos quando uma fusão ocorre sem clareza de tese e sem integração disciplinada. Apesar da intenção legítima de criar um gigante no varejo de moda, a transação enfrentou desafios significativos: ruídos entre os grupos controladores, sobreposição de marcas, incertezas estratégicas e perda de confiança do mercado. A experiência evidencia que nem toda união entre grandes negócios familiares resulta em sinergia, e que, em M&A, o tempo da família e o tempo do negócio precisam caminhar juntos. 

Como antecipado por Phil Fisher em Paths to Wealth Through Common Stocks (1960), as melhores aquisições tendem a ocorrer entre empresas com proximidade setorial e entendimento mútuo. As mais arriscadas, por sua vez, geralmente surgem de decisões precipitadas, entre negócios desconectados e movidos mais por impulso do que por propósito. 

É com base nessas lições, testadas ao longo de décadas, que a Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) atua. Apoiamos Famílias Empresárias na construção de uma estratégia clara, no desenvolvimento de uma tese consistente, na organização do processo decisório e na integração com propósito. Quando feito com método e alinhamento, M&A não precisa ser um salto no escuro, pode ser o próximo capítulo de uma história familiar construída para durar. 

 

Referências 

Family Capital. (2015). Families drive M&A surge – here’s ten of them. Publicado em 28 de outubro de 2015. Disponível em: https://www.famcap.com/2015/10/families-drive-ma-surge-heres-ten-of-them/ 

Feldman, E. R., Amit, R., & Villalonga, B. (2019). Family firms and the stock market performance of acquisitions and divestitures. Strategic Management Journal, 40(5), 757–780. https://doi.org/10.1002/smj.2999 

Fisher, Philip A. Paths to Wealth Through Common Stocks. New York: Harper & Row, 1960. 

McKinsey & Company. (2023). The secrets of outperforming family-owned businesses: How they create value-and how you can become one. McKinsey Private Equity & Principal Investors Practice. Disponível em: https://www.mckinsey.com/ 

Palm, M., Kraft, P. S., & Kammerlander, N. (2023). Family firms, M&A strategies, and M&A performance: A meta-analysis. Journal of Management, 50(7), 2818–2849. https://doi.org/10.1177/01492063231178027 

Thorndike, William N. The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success. Boston: Harvard Business Review Press, 2012. 

Worek, M. (2017). Mergers and acquisitions in family businesses: current literature and future insights. Journal of Family Business Management, 7(2), 177–206. https://doi.org/10.1108/JFBM-04-2016-0009 

 

Versão em Espanhol

Resumen: En contextos de márgenes presionados, menor dinamismo en el consumo y sucesores que replantean su rol, las fusiones y adquisiciones (M&A) surgen como una vía posible — aunque solo generan valor cuando se estructuran adecuadamente. A partir de evidencias recientes en la literatura y estudios de caso, este artículo demuestra que, contrario a lo que indica el sentido común, las familias empresarias pueden capturar un valor superior en adquisiciones si actúan con disciplina, claridad estratégica y una fuerte alineación entre familia, ejecutivos y consejo de administración (directorio).

 

El dilema de las Familias Empresarias ante las fusiones y adquisiciones (M&A)

En los últimos años, las familias empresarias se han visto obligadas a tomar decisiones difíciles. Con márgenes comprimidos, una competencia cada vez más intensa, pérdida de poder adquisitivo y nuevas generaciones replanteándose su rol, el dilema entre preservar lo que se ha construido o atreverse a cambiar nunca fue tan evidente. En muchos casos, el crecimiento inorgánico a través de fusiones y adquisiciones (M&A) surge como una opción viable. Pero ¿es realmente el camino correcto — y seguro — para las familias empresarias?

Uno de los errores más comunes es asumir que las fusiones y adquisiciones (M&A) se limitan a “comprar una empresa”. Cuando se ejecuta correctamente, puede ser una palanca estratégica para transformar el posicionamiento, ganar escala, acceder a nuevas capacidades y mercados, y — lo más importante — hacerlo con control y propósito. En el caso de las familias empresarias, esta ecuación necesita equilibrar los argumentos económicos con algo mucho más sutil: aquello que desean preservar a lo largo de las próximas generaciones.

 

El paradigma familiar: ¿más cautela, más valor?

La literatura tradicional afirma que la mayoría de las adquisiciones destruyen valor. Sin embargo, cuando observamos a las empresas familiares, la historia es distinta. Según Palm et al (2023), las familias empresarias, a diferencia de otros actores del mercado, no actúan únicamente en función del retorno financiero inmediato. Sus decisiones están guiadas por un concepto conocido como Riqueza Socioemocional (Socioemotional Wealth), que engloba valores afectivos, emocionales e identitarios orientados a preservar el control, el legado y los vínculos familiares.

Ese deseo de proteger la Riqueza Socioemocional impulsa a las familias empresarias a adoptar estrategias de M&A diferentes. Por lo general, las familias prefieren adquirir empresas en sectores que ya conocen y con menor exposición internacional. Según los autores, estas elecciones generan resultados dispares: las adquisiciones dentro del mismo sector tienden a mejorar el desempeño, mientras que las realizadas en el mismo país — aunque parezcan menos riesgosas— pueden comprometerlo. Aun así, en promedio, estas estrategias conducen a un desempeño superior, aunque matizado por importantes particularidades.

Lo que marca la diferencia son los recursos y capacidad que estas familias desarrollan con el tiempo. Palm et al. identifican los tres principales deseos emocionales de las familias empresarias — mantener el control transgeneracional, preservar relaciones a largo plazo con las partes interesadas y mantener una identidad fuerte con la empresa — que dan origen a tres poderosos activos:

  • Orientación de largo plazo (Long-Term Orientation – LTO): visión paciente y resiliente, centrada en la continuidad
  • Relaciones sólidas con partes interesadas: vínculos de confianza con proveedores, clientes y colaboradores, que facilita tanto las negociaciones como la integración post-adquisición.
  • Reputación favorable de la empresa familiar: una “moneda simbólica” que abre puertas, reduce costos de transacción y atrae talento

Estos activos intangibles son mucho más presentes en empresas familiares — y ayudan a explicar por quépese a su cautela, suelen identificar las oportunidades de adquisición con más criterio, integrar operaciones con mayor cuidado y capturar valor de manera sostenida en el largo plazo.  Como señalan los autores: las familias empresarias logran “más retorno por cada unidad invertida”.

 

Cuando la crisis abre puertas

Las crisis y los periodos de transición sectorial crean oportunidades para quienes están preparados. Las valuaciones caen, los competidores se repliegan y surgen en el mercado activos de calidad— muchas veces debilitados, pero con alto potencial de recuperación. Es en este contexto donde algunas familias empresarias avanzan, mientras otras se paralizan.

Según Worek (2017), aunque históricamente las empresas familiares han mostrado menor apetito por las M&A, cuando toman decisiones a partir de una estrategia clara, los resultados tienden a ser superiores. Un estudio reciente de McKinsey refuerza esta visión: las empresas familiares medianas que cuentan con una sólida gobernanza y visión clara superaron a sus pares no familiares en retorno sobre el capital invertido durante los últimos cinco años, especialmente en momentos de turbulencia.

 

¿Qué distingue a quienes tienen éxito?

La clave está en el método. Para que una fusión o adquisición tenga éxito, se  requiere mucho más que dinero y voluntad. Es fundamental:

  • Definir un enfoque estratégico claro y alineado con los valores de la familia
  • Realizar un due diligence estratégico que considere el sistema familia-empresa, además de las cuestiones jurídicas o financieras
  • Alinear desde el principio a la familia, el consejo de administración (directorio) ylos ejecutivos
  • Contar con un sólido plan de integración que incluya una gobernanza efectiva para los primeros 18 a24 meses posteriores a la transacción.

 

Casos que inspiran y enseñan

Varias familias empresarias han convertido las fusiones y adquisiciones fen una herramienta disciplinada de expansión, con visión estratégica y respeto por su identidad. Es el caso de la familia Arnault, controladora del grupo LVMH. Sus adquisiciones — como Tiffany & Co., Dior y Bulgari — fueron guiadas por una clara estrategia de consolidación en el sector lujo, profundo conocimiento de los activos objetivo y fuerte integración cultural. A lo largo de las décadas, la familia ha mantenido el control accionario y el poder de decisión, consolidando a LVMH como el mayor grupo de lujo del mundo, sin comprometer su legado.

En contraste, el caso reciente de la fusión de Arezzo&Co y Grupo Soma en Brasil, que dio origen a la holding Azzas 2154, pone en evidencia los riesgos de una fusión sin claridad estratégica y con falta de integración disciplinada. Aunque la intención era legítima – crear un gigante del comercio minorista de moda-, la transacción enfrentó serios desafíos: fricciones entre los grupos controladores, superposición de marcas, falta de rumbo estratégico y pérdida de confianza del mercado. La experiencia evidencia que no toda unión entre grandes empresas familiares genera sinergias, y que, en las fusiones y adquisiciones, la familia y los negocios deben avanzar en sintonía.

Como anticipó Phil Fisher en Paths to Wealth Through Common Stocks (1960), las mejores adquisiciones suelen darse entre empresas con cercanía sectorial y entendimiento mutuo. Las más riesgosas, en cambio, provienen de decisiones precipitadas, entre negocios desconectados, e impulsadas más por urgencia que por propósito.

A partir de estas lecciones comprobadas a lo largo de décadas, Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) acompaña a las familias empresarias en la construcción de una estrategia clara, en el desarrollo de un enfoque sólido, en el diseño del proceso de toma de decisiones y en la integración con propósito. Cuando se lleva a cabo con método y alineación, una fusión o adquisición no tiene por qué ser un salto al vacío:  puede convertirse en el próximo capítulo de una historia familiar diseñada para perdurar.

 

Referencias

Family Capital. (2015). Families drive M&A surge – here’s ten of them. Publicado el 28 de octubre de 2015. Disponible en: https://www.famcap.com/2015/10/families-drive-ma-surge-heres-ten-of-them/

Feldman, E. R., Amit, R., & Villalonga, B. (2019). Family firms and the stock market performance of acquisitions and divestitures. Strategic Management Journal, 40(5), 757–780.

Fisher, Philip A. Paths to Wealth Through Common Stocks. New York: Harper & Row, 1960.

McKinsey & Company. (2023). The secrets of outperforming family-owned businesses: How they create value—and how you can become one. McKinsey Private Equity & Principal Investors Practice.

Palm, M., Kraft, P. S., & Kammerlander, N. (2023). Family firms, M&A strategies, and M&A performance: A meta-analysis. Journal of Management, 50(7), 2818–2849.

Thorndike, William N. The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

Worek, M. (2017). Mergers and acquisitions in family businesses: current literature and future insights. Journal of Family Business Management, 7(2), 177–206.