Nos últimos anos, tivemos uma grande evolução na governança das empresas que atuam no Brasil graças ao trabalho realizado por entidades como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e outras organizações que divulgam os benefícios dessas práticas corporativas. Como consequência, foram criados inúmeros Conselhos de Administração, Conselhos de Sócios ou Conselhos de Família. Além disso, foi demonstrada a necessidade quase mandatória de se trabalhar no trinômio ESG, sigla em inglês para designar as ações ambientais, sociais e de governança.

A criação de tantos Conselhos gerou oportunidades para muitos conselheiros independentes, abrindo um mercado específico para esta atividade. Hoje, muitos profissionais participam de Conselhos trazendo sua contribuição à gestão e à governança das empresas.

Na Cambridge Family Enterprise Group, por nossa atuação apoiando famílias empresárias brasileiras, somos procurados frequentemente por profissionais que querem participar de Conselhos em empresas. Porém, para muitas dessas pessoas falta conhecimento deste mercado e sobre o processo de seleção.

Com o intuito de ajudar esses profissionais a melhorar sua qualificação para atender a este mercado, vou trazer aqui mais informações sobre como as empresas selecionam conselheiros e quais as habilidades necessárias para quem quer ocupar essas posições.

1. A definição do perfil do conselheiro

Muitas empresas convidam executivos que se aposentam para fazer parte do Conselho, uma prática saudável para conservar o aprendizado do passado e reforçar a cultura da organização.

O processo mais comum para escolher um conselheiro é partir da estratégia futura que se definiu para a empresa. Aonde queremos chegar? Vamos crescer por aquisições? Expandir fora do Brasil? Entrar em novos mercados? Que ameaças enfrentamos: novas tecnologias, novos concorrentes? Quais as novas tendências em nosso mercado?

A partir desses questionamentos, o Conselho de Sócios define a especialidade que precisa agregar à empresa. Pode ser um especialista em marketing, alguém para reforçar a área digital ou um profissional com expertise em M&A, entre outras habilidades.

2. Cultura e comportamento

Na próxima fase, é definido o tipo de comportamento do potencial conselheiro, que deve estar alinhado ao perfil da empresa. Se a empresa é conservadora e menos voltada para manifestações externas, não pode ter alguém muito ativo nas mídias sociais.

Outro questionamento é se o perfil do Conselho atual requer um profissional mais conciliador para ajudar no alinhamento das ideias ou se a empresa busca alguém para trazer novas abordagens e provocar o debate. Estas características ajudam a definir o perfil do candidato ideal.

3. Saber se posicionar

Reuniões de Conselho requerem sempre muito bom senso e inteligência emocional, características avaliadas ao buscar um profissional para essa função. Se o conselheiro tem um bom ponto para contribuir em um debate, é importante esperar o momento certo para se posicionar, saber ouvir para depois fazer sua contribuição.

Muitos ex-CEOs que entram em conselhos às vezes se esquecem que não ocupam mais a posição de liderança na empresa e querem impor suas opiniões, causando um constrangimento no grupo.

O Conselho eficaz – e vamos falar disto nos próximos artigos – é o que consegue trazer a contribuição de todos para uma solução consensual.

Aqui na CFEG, há mais de uma década assistimos famílias empresárias no nosso país e, como parte do nosso trabalho, estruturamos a governança e os Conselhos, indicando profissionais com o perfil adequado para estas posições.

Temos também fora do Brasil cursos liderados pelo Professor J. Davis voltados para a formação de conselheiros. Se você tiver interesse em mais informações sobre este assunto, entre em contato conosco.

 

Autor:

 

 

JOÃO BOSCO SILVA
Consultor Sênior e Sócio – Cambridge Family Enterprise Group

Fundador da Bridge Business Advisors, que em 2017 se fundiu a Cambridge Family Enterprise Group para atender famílias brasileiras. Foi CEO da Votorantim Metais, em que liderou o processo de internacionalização e crescimento da empresa e participou do processo de transição da segunda para a terceira geração. Anteriormente, foi CEO da Alcan Alumínio do Brasil e trabalhou em Montreal como Diretor de melhoria de desempenho para empresas da Alcan. Fez seu MBA no IMD, na suíça, e formou-se em engenharia metalúrgica pela escola de mineração de Ouro Preto.