Uma empresa familiar que atravessa gerações preserva muito mais do que patrimônio. Preserva histórias, valores, relações e uma capacidade que pode ser decisiva para sua continuidade, a de diferentes gerações continuarem dialogando e tomando decisões em conjunto.

Nesse contexto, comunicação não é apenas uma competência relacional. Ela também é parte da infraestrutura de governança da família.

Uma pesquisa da Cambridge Family Enterprise Group realizada no Brasil com 12 famílias empresárias centenárias buscou identificar fatores associados à longevidade. A análise apontou como principal fator a capacidade das lideranças de tomar decisões, associada a três elementos: valores familiares orientados à perenidade, gestão de conflitos e busca pela excelência. A pesquisa não trata a comunicação como causa da longevidade, mas seus resultados ajudam a iluminar uma questão importante, como uma família sustenta essas capacidades ao longo de gerações sem criar condições para diálogo, escuta e alinhamento? A resposta passa por reconhecer que, em uma família empresária, o que não é conversado também produz consequências.

Toda família possui padrões próprios de interação. Eles influenciam o que pode ser dito abertamente, como os conflitos são tratados, quais papéis cada pessoa assume e quem tende a exercer maior influência nas decisões. Com o crescimento da família e a entrada de novas gerações, padrões que antes funcionavam podem deixar de ser suficientes. Uma conversa informal que resolvia tudo pode não funcionar quando existem mais acionistas, diferentes expectativas e estruturas de governança mais complexas. Uma decisão pode ser comunicada sem ser realmente compreendida. Um conflito pode ser evitado sem ser resolvido. E uma família pode aparentar harmonia enquanto assuntos relevantes continuam sendo tratados em conversas paralelas.

Na nossa experiência, isso aparece de forma recorrente. Em praticamente 10 de cada 10 projetos em que atuamos, a comunicação surge, de alguma forma, como uma oportunidade de desenvolvimento dentro da família. Isso não significa necessariamente que exista um problema de comunicação. Muitas vezes, a oportunidade está em tornar mais claros os canais, criar espaços adequados para determinados temas, melhorar a escuta ou estabelecer uma dinâmica que acompanhe o crescimento e a complexidade da família.

Por isso, comunicação em empresas familiares não significa apenas aumentar a quantidade de informação. Significa criar condições para que as pessoas possam entender, perguntar, discordar, ouvir e decidir.

Kenneth Kaye, psicólogo e escritor americano cujas pesquisas, livros e artigos conectam os campos do desenvolvimento humano, dos relacionamentos familiares e da resolução de conflitos, sintetiza essa lógica em três princípios: não presumir, não evitar conflitos e reconhecer que o conflito pode ser saudável. Seu modelo de escuta ativa enfatiza ainda a importância de demonstrar disposição para ouvir, verificar o entendimento e responder no momento adequado. Na mesma direção, práticas como fazer perguntas com curiosidade, checar o entendimento, parafrasear, evitar interrupções, reconhecer vieses e preparar adequadamente as reuniões ajudam a transformar a comunicação em uma competência efetiva dentro da família.

Isso ajuda a explicar por que comunicação e governança são inseparáveis. John A. Davis, fundador da Cambridge Family Enterprise Group, destaca o Conselho de Família como um dos componentes da governança familiar, ao lado das assembleias familiares e da constituição familiar (Protocolo de Família). Entre suas funções está planejar, formular políticas e fortalecer a comunicação e os vínculos entre a família e o negócio. As estruturas de governança, quando bem desenhadas, também ajudam a criar clareza sobre papéis, direitos e responsabilidades e a organizar a participação dos familiares nas discussões relacionadas à empresa.

A estrutura, portanto, não existe para tornar a família mais burocrática, mas para reduzir a dependência da informalidade, da memória individual e das relações pessoais. À medida que a família cresce, torna-se importante definir quais assuntos devem ser comunicados, para quem, por quais canais, com que frequência e sob responsabilidade de quem. Essa organização precisa considerar o tamanho da família, sua cultura e as estruturas de governança existentes.

É nesse ponto que surge uma oportunidade importante, transformar a comunicação em uma capacidade deliberadamente construída pela família. Isso pode envolver o desenho de espaços de governança, agendas e rituais de comunicação, definição de canais e responsabilidades, preparação para conversas sensíveis e construção de acordos que deem maior previsibilidade às relações.

O Protocolo de Família é um exemplo desse processo. Mais do que registrar regras, ele pode organizar entendimentos sobre a convivência e estabelecer diretrizes para a comunicação entre os membros da família. Entre suas possíveis funções está definir conteúdos, periodicidade e forma de comunicação, contribuindo para maior clareza e alinhamento entre os diferentes núcleos familiares.

O objetivo, é construir uma família capaz de continuar conversando quando não concorda.

A longevidade das empresas familiares não depende apenas da capacidade de uma geração construir um negócio. Também depende de como as gerações seguintes vão se relacionar com esse legado, entre si e com as decisões que terão pela frente.

Algumas perguntas podem ajudar a família a refletir sobre isso, as informações importantes chegam às pessoas certas? Os assuntos mais sensíveis encontram espaço para ser discutidos? Há espaço para diferentes opiniões, inclusive quando elas divergem das posições predominantes? E, principalmente, a família está criando as condições para continuar conversando sobre aquilo que precisam decidir para o futuro?

 

Referências

  • Cambridge Family Enterprise Group. Famílias Empresárias Centenárias: Investigando Fatores Associados à Longevidade no Brasil.
  • Davis, John A. The Three Components of Family Governance. Harvard Business School Working Knowledge, 12 nov. 2001.
  • Kaye, Kenneth. Ken’s Three Laws of Family Communication. Material de referência sobre comunicação e conflitos em famílias empresárias.