Passou o Dia dos Pais. As homenagens já saíram do feed.

Ficou de pé a pergunta que elas não fazem: quando o pai não estiver na mesa, por que o próximo comando será obedecido?

Não é uma pergunta sobre afeto. É uma pergunta sobre legitimidade, e ela tem resposta técnica.

O caso

Vi um desenho desse problema pela lente da perícia, atuando como assistente técnico. O que descrevo abaixo é um caso composto: setor, praça e arranjo societário alterados, sem números, porque os que eu vi estão sob sigilo. A estrutura, que é o que interessa, é fiel.

Empresa de médio porte de manutenção industrial, em São Paulo, receita concentrada em contratos anuais com grandes clientes. Dois irmãos sócios: um na frente comercial e outro na operação e no financeiro.

O assunto tinha entrado na mesa da família anos antes, quando alguém sugeriu escrever como seria a entrada dos filhos no negócio. A conversa aconteceu de verdade. A decisão foi deixar para depois, porque os netos ainda eram novos e não parecia haver pressa.

Depois chegou. O irmão da frente comercial trouxe o próprio filho para dentro, sem deliberação, para uma função que ninguém definiu. Não houve má-fé: houve um pai abrindo a porta que ele acreditava ser dele para abrir. Com o tempo, o rapaz passou a tocar serviços por conta própria usando equipe e equipamento da empresa.

O irmão da operação não tinha a que recorrer. Não existia regra de entrada de familiares, não existia alçada escrita, não existia fórum onde levar o assunto. Sobrou o único fórum que aceita qualquer causa mesmo sem combinado prévio: o Judiciário. Pedido de saída, dissolução, apuração de haveres, anos de processo em curso e uma sociedade a ponto de exaustão.

A leitura confortável desse caso é a da culpa: o pai errou. Ela não ensina. O que faltou ali não foi caráter, foi fronteira. E fronteira, aqui, tem nome técnico com cem anos de idade.

O que Weber explica

Max Weber, em Economia e Sociedade, descreveu três tipos puros de dominação legítima:
I) racional-legal, em que se obedece à norma e à competência do cargo;
II) tradicional, em que se obedece ao costume e à pessoa que o encarna;
III) carismática, em que se obedece ao indivíduo extraordinário.

Uma precisão, porque ela costuma passar batida: o patriarcalismo, que é o que quase todos têm em mente ao falar do fundador, não é um quarto tipo. É a forma primária da dominação tradicional, a que nasce na comunidade doméstica, sem quadro administrativo, e na qual a obediência é devida à pessoa do senhor. Tipo puro, em Weber, é tipo ideal: instrumento de análise, não retrato de sequer uma família real e não juízo moral. Weber, aliás, não escreveu uma linha sobre empresa familiar. Duas de suas categorias, ainda assim, explicam o caso acima melhor que qualquer mapeamento de perfil comportamental.

A primeira. A dominação racional-legal se define por esferas de competência delimitadas: cada cargo tem jurisdição, e a autoridade termina onde a jurisdição termina. No patriarcalismo não há delimitação, a autoridade é difusa por natureza. Ou seja, fronteira de papéis não é vocabulário de treinamento de liderança, é a diferença entre dois tipos de dominação. A separação entre a casa e a empresa é a primeira dessas fronteiras, e Weber a trata como condição da empresa capitalista moderna e da própria contabilidade de capital. Caixa único, nessa chave, não é desorganização, é resíduo de outro regime de autoridade. Sérgio Buarque de Holanda, em Raízes do Brasil, descreveu a versão brasileira do problema: o modelo da família patriarcal ocupando o espaço que deveria ser impessoal.

A segunda, decisiva para sucessão. Weber chama de rotinização do carisma o que acontece quando o líder carismático sai de cena. Carisma é pessoal e intransferível, então a legitimidade precisa migrar, e há duas rotas: o carisma hereditário, que aposta no sangue, e o carisma de função, que passa a residir no cargo, no mandato, no assento.

A família empresária brasileira tenta a primeira quase por reflexo. O filho recebe as participações e, junto com elas, a expectativa de receber a autoridade. As participações se transferem em inventário. A autoridade não.

O que o herdeiro herda de verdade

Um conjunto de combinados tácitos que só existiam inteiros dentro da cabeça do pai.

Todo mundo sabia como as coisas funcionavam. Ninguém escreveu, e vale entender por quê: enquanto ele estava na mesa, não era preciso escrever. A presença dele era o combinado. Cada dúvida tinha um lugar para ir, e esse lugar era uma pessoa.

Ausência de conflito não é a mesma coisa que existência de combinado. É o que torna o estado tácito o mais traiçoeiro dos quatro: ele não é testado no dia a dia, é testado na transição, exatamente quando ninguém tem cabeça para negociar do zero.

No método com que trabalho, um combinado percorre quatro tempos: conversar, combinar, gerir e revisar. No caso acima, a conversa aconteceu e não virou combinado. Falhou a passagem do primeiro tempo para o segundo, e a conta chegou uma década depois. Registro, porque é honesto: decidir não combinar é decisão legítima, e às vezes acertada. Só é bom que a família saiba que está fazendo uma aposta, e de que tamanho.

Fronteira, para ser mais que boa intenção, precisa de três respostas: qual fórum discute esse combinado, quem é o dono dele, e em que ritmo ele volta à mesa. Um combinado é aplicado no dia a dia e gerido no fórum. A gestão é o que impede a aplicação de virar inércia.

O rapaz que ninguém conheceu

Existe uma cena de 1985 que explica isso melhor que qualquer diagrama. Em De Volta para o Futuro, Marty encontra o pai antes de o pai virar aquele pai: um rapaz inseguro, sem nada resolvido ainda. A graça do filme está em desfazer a versão final.

O herdeiro só conhece a versão final. Ele conhece o patriarca pronto, respeitado, com a resposta na ponta da língua e crédito na praça. Nunca conheceu o rapaz de vinte e poucos anos que estava com medo e apostou tudo. Por isso tenta imitar o resultado em vez do processo, repete a firmeza sem a travessia que a produziu, e firmeza sem travessia não convence ninguém numa mesa de sócios.

O que sobrevive

O bom fundador deixa duas coisas.

Uma é o patrimônio, e essa passa por inventário.

A outra é a autoridade que ele construiu no corpo, na história, na presença. Essa não passa. Ela morre com ele, sempre, e não por defeito dele.

O que pode sobreviver é outra coisa: o combinado gerido. O fórum que continua se reunindo depois do velório. A regra que alguém revisa quando a família muda. O mandato que dá ao sucessor uma legitimidade que não depende de imitar o pai.

Não é frieza e não substitui afeto algum. É a forma mais concreta de cuidado patrimonial que eu conheço: deixar escrito, e vivo, aquilo que enquanto você estava na mesa não precisava ser dito.

Uma semana depois do Dia dos Pais, a pergunta que eu deixo é esta: se o seu pai não estivesse na mesa amanhã, qual decisão da empresa seria obedecida por força de um combinado, e não da memória dele?

Fontes

WEBER, Max. Economia e Sociedade (1922).

WEBER, Max. A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo (1905).

HOLANDA, Sérgio Buarque de. Raízes do Brasil (1936).

GERSICK, Kelin; DAVIS, John; HAMPTON, Marion McCollom; LANSBERG, Ivan. Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (1997).

DE VOLTA PARA O FUTURO. Universal Pictures (1985).

Sobre o método citado no texto: o ciclo dos combinados é síntese autoral minha. Ele se apoia na arquitetura de âmbitos de John Davis e do Cambridge Family Enterprise Group e na leitura desenvolvimental de Gersick, Davis, Hampton e Lansberg, e acrescenta a essas fontes a lente da perícia societária, que é a de medir, em processo, o custo do combinado que morreu.

Escrito por: Aurelio Formoso