Em 19 de maio de 2026, o jornal O Estado de S. Paulo republicou uma reportagem da The Economist com um diagnóstico incômodo: a geração dos baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964) está chegando à aposentadoria, e a maioria das empresas familiares ao redor do mundo não está preparada para as transições de liderança que vêm pela frente. Segundo a Deloitte, apenas 57% das empresas familiares não cotadas em bolsa nos Estados Unidos têm um plano de sucessão formalizado. O número, por si só, já é preocupante, e encontra eco no que observamos no trabalho da Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) junto a famílias empresárias brasileiras: a sucessão costuma ser tratada como um evento isolado, quando deveria ser entendida como a consequência de um processo construído ao longo de anos.

O modelo dos três círculos, proposto por Renato Tagiuri e John A. Davis em 1982, coloca a família, a propriedade e a empresa como sistemas que se intersectam, e no centro dessa intersecção está o empreendimento familiar. Esse desenho virou referência mundial, mas há uma leitura que costuma passar batida: para que o empreendimento familiar funcione de fato como centro de decisão, a família precisa estar estruturada para exercer esse papel. É preciso estar organizada, alinhada e preparada para protagonizar as decisões mais relevantes do empreendimento.

É a partir dessa leitura que dois pilares que costumam ser tratados como projetos separados precisam ser entendidos como partes do mesmo sistema: a governança e o desenvolvimento de talentos. São eles que, juntos, sustentam a sucessão.

Governança do empreendimento familiar: a estrutura que sustenta a decisão

A governança familiar é o conjunto de fóruns, acordos e processos que permitem à família tomar decisões com método, em vez de improviso. A governança desenha a partir de uma pergunta anterior: o que os sócios querem para o empreendimento familiar nos próximos 10, 15, 30 anos? É a resposta a essa pergunta que define quais fóruns são necessários, com que mandatos e com qual composição. Em famílias com complexidade societária maior, essa arquitetura se organiza em três fóruns distintos, com mandatos próprios e que não se confundem entre si.

O Conselho de Sócios é a instância em que os acionistas alinham expectativas sobre o que esperam do empreendimento familiar como donos do capital. Discutem ambição de crescimento, apetite a risco, política de liquidez, horizonte de continuidade do controle e diretrizes para temas estratégicos como diversificação, financiamento e investimentos. É também a partir desse fórum que se constrói o mandato estratégico que orienta a atuação do Conselho de Administração (Mãos no volante: o papel dos sócios na estratégia do empreendimento familiar). Por isso que o Conselho de Sócios é o ponto de partida de toda a arquitetura de governança, pois sem clareza sobre a visão de negócios os demais fóruns operam sem direção.

O Conselho de Administração é responsável pela dimensão da empresa. Cabe a ele direcionar, avaliar e aprovar o planejamento estratégico das companhias, monitorar a performance da gestão, garantir compliance e fomentar inovação. Idealmente conta com conselheiros independentes que trazem perspectiva externa e expertise de mercado, equilibrando os olhares internos da família.

O Conselho de Família é o fórum da dimensão familiar. Nele se discutem valores compartilhados, visão de longo prazo, papel dos membros no empreendimento, preparação das novas gerações e relacionamento entre ramos e gerações. É também aqui que a família formaliza suas regras de convivência no Protocolo Familiar, documento que reúne os princípios e acordos que orientam a atuação da família ao longo das gerações, inclusive os que vão reger a própria sucessão. Quando essas regras estão acordadas antes de serem necessárias, a transição deixa de depender de improviso ou de disputa. Não é um espaço de gestão da empresa, e justamente por isso ele protege a família de duas armadilhas mais comuns: trazer para a mesa do almoço de domingo decisões que pertencem à empresa, e não contaminar reuniões da empresa com tensões que pertencem à dinâmica familiar (Governança Familiar e o Papel do Conselho de Família).

A separação desses três fóruns é o que permite que cada tipo de decisão seja tomada no ambiente certo, com as pessoas certas e com a lógica que cada tema exige. Famílias que misturam tudo em uma única mesa, ou que delegam ao Conselho de Administração decisões que deveriam ser dos sócios, acabam sem uma visão comum para o empreendimento. Como descreve o artigo ‘Mãos no volante’: a estratégia nasce nas diretorias e chega aos sócios apenas para validação formal, quando deveria ser o caminho inverso.

Desenvolvimento de talentos: quem ocupa as cadeiras

Estrutura sem gente preparada para operá-la é forma sem conteúdo. E o desenvolvimento dessas pessoas não acontece por acaso: é justamente o Conselho de Família, descrito acima, que tem papel central nessa formação, estruturando programas de preparação individuais e coletivos para as novas gerações. Em artigo recente da CFEG (Pai rico, filho nobre, neto pobre: o futuro da família começa na formação da próxima geração), as autoras lembram que apenas 15% das empresas familiares sobrevivem à transição da segunda para a terceira geração, e defendem que a preparação dos sucessores precisa começar muito antes da entrada formal no empreendimento, em alguns casos ainda na infância, com a transmissão de valores e do senso de responsabilidade. Esse desenvolvimento não se confunde com formação executiva. Forma-se um sócio, não apenas um gestor: alguém capaz de pensar no longo prazo, dialogar com pares, sustentar uma posição em assembleia e contribuir para a estratégia da propriedade.

Há ainda uma dimensão menos discutida: a preparação coletiva. Mesmo que cada membro da nova geração se desenvolva individualmente, a tomada de decisão na família empresária é, por natureza, coletiva. Sócios que aprenderam a decidir juntos, a navegar na mesma direção mesmo quando são voto vencido e a confiar uns nos outros fortalecem o empreendimento.

Sucessão: a consequência, não o ponto de partida

Quando governança e preparação estão em ordem, a sucessão tende a ser uma decorrência natural do que foi construído antes. Quando faltam, ela vira o problema central da família.

O caso fictício do Grupo Almeida Roitman, analisado em artigo recente da CFEG a partir da novela Vale Tudo, mostra esse efeito de forma quase didática: a centralização de poder em Odete, a ausência de fóruns institucionais e a falta de preparação das gerações seguintes não causaram apenas uma sucessão difícil, causaram exclusão de herdeiros legítimos, conflitos entre ramos e fragilização do legado (Grupo Almeida Roitman: uma sucessão sem governança).

Pesquisas internacionais confirmam o padrão: segundo a PwC Family Business Survey 2023, apenas 30% das empresas familiares têm um plano de sucessão formalizado (Muito além da linha de chegada: a sucessão pede fôlego de maratonista). O dado conversa diretamente com a reportagem do Estadão e com o cenário global descrito pela Economist: a onda de transições está chegando, e a maioria das famílias vai enfrentá-la sem ter construído a estrutura necessária antes.

O desequilíbrio cobra um preço

A interdependência entre os dois pilares fica mais evidente quando se observa o que acontece quando um deles existe sozinho.

Famílias que constroem governança formal sem investir no desenvolvimento dos sócios acabam com conselhos vazios. Os fóruns existem, as reuniões acontecem, mas a qualidade da decisão não corresponde ao desenho. Conselheiros familiares sem preparo tendem a aprovar o que os gestores trazem sem capacidade real de avaliação, ou pior, bloqueiam temas que não entendem por puro receio. O resultado é um sistema que parece funcionar do lado de fora e está oco por dentro.

O caminho inverso é igualmente arriscado: a família que investe pesado na formação de um sucessor, mas não constrói os fóruns ao redor dele. O empreendimento passa a depender de uma única pessoa. Funciona enquanto ela está lá, com saúde, motivação e legitimidade preservadas. O preço aparece quando esse sucessor decide sair, adoece ou toma uma decisão que os demais sócios contestam, sem que exista instância legítima para mediar o conflito. É o risco clássico de quem confunde preparar uma pessoa com preparar um sistema.

Voltando à reportagem do Estadão: a “onda que ameaça os grupos familiares” não é apenas a aposentadoria dos baby boomers, é a transição de liderança chegando para famílias que, em boa parte dos casos, ainda não construíram uma estrutura de governança necessária para atravessá-la.

A sucessão não pode ser um evento. Ela precisa ser a consequência de um processo estruturado que já está em andamento. A família que chega à transição perguntando “quem vai assumir?” chega tarde. Colocar a família no centro do empreendimento familiar é uma decisão construída ao longo de anos, sobre dois pilares ao mesmo tempo: governança e desenvolvimento de talentos. E a sucessão vem como consequência do trabalho bem feito.

Referências:

Autores: Pedro Oliveira e Cauê de Paiva Ferreira