Em uma das reuniões de preparação para um encontro com executivos da próxima geração de suas famílias, me recomendaram ver o vídeo da Chimamanda Ngozi Adichie – The Danger of a Single Story.
Vale a pena assistir ao TED inteiro, mas em resumo, ele fala que histórias únicas se formam quando só temos acesso a uma perspectiva sobre alguém ou algo. Seja porque o contato é mediado, porque uma voz tem mais poder que as outras, ou porque a versão alternativa ameaça algo que queremos preservar. Não é que a história seja mentira: ela é simplesmente incompleta. E o perigo é que passamos a reagir àquela versão reduzida como se ela fosse toda a verdade.
Isso acontece em todo o mundo, mas fiquei interessado em explorar o impacto dessa ideia dentro das famílias empresárias. E posso afirmar com vivência pessoal que a repercussão dessas histórias únicas é subestimada. Seja em famílias com apenas duas gerações (pais e filhos) ou mais, crescemos ouvindo as histórias dos nossos parentes mais próximos sobre os nossos outros familiares. E sempre há muita coisa a falar… O irmão (e sócio) da avó que tinha gênio forte e tocava o negócio do jeito que queria; o filho (um dos sucessores) que sempre quis trabalhar na empresa familiar, mas não soube conquistar seu espaço; a sobrinha que tinha uma formação impecável, entrou na empresa e acabou saindo porque discordava do rumo que os negócios estavam indo…
Provavelmente essas histórias representam parte da verdade, cada um vai capturando parte da narrativa da família. O problema é que a partir destas histórias, criamos estereótipos sobre pessoas (familiares!) que não conhecemos. Como diz Chimamanda, “o problema com os estereótipos não é que sejam mentira, mas que são incompletos. Eles fazem com que uma história se torne a única história.”
Quando isso vira o resumo das relações familiares, nós perdemos uma grande chance de construir a unidade familiar que uma família empresária precisa para prosperar. Esse é o primeiro fator crítico para garantir a sustentabilidade de uma família empresária do framework desenvolvido pelo Professor John Davis.
Pode ser que só se identifique com o que eu descrevi aqui famílias que vivem suas terceiras ou quartas gerações empresárias. E que não tenham tido um trabalho ativo e consistente para ir costurando os buracos das várias versões que realmente formam a história familiar.
Mas isto acontece em todo lugar e começa bem cedo. Por exemplo, um filho mais novo que é visto pela família desde cedo como o candidato perfeito para substituir o pai como CEO e, quem sabe lá na frente, assumir a liderança familiar, pode se encontrar bem “apertado”, desconfortável perante um destino que parece inevitável. Vejo membros da próxima geração que levam anos para conseguirem se destacar da expectativa que sua família projeta. Quando isso é posto pela figura de poder da família como o fundador do negócio, pode virar uma verdade difícil de se desvencilhar – e aqui, Chimamanda diz que “o poder é a habilidade não apenas de contar a história de outra pessoa, mas de fazer que ela seja sua história definitiva”.
Pode ser visto como algo bom ser tido como o futuro sucessor de um negócio, mas melhor ainda é conseguir entender o porquê, se sentir preparado para assumir a responsabilidade e ter outras possibilidades de atuação, que dialoguem com as suas habilidades e aptidões.
O antídoto para a história única sobre uma pessoa começa por conhecê-la de verdade. É por isso que desenvolver talentos familiares (e não familiares também) deve ser uma prioridade absoluta e representa o nosso segundo fator crítico para garantir a sustentabilidade.
Não são só sobre pessoas que concebemos histórias únicas. O futuro de um negócio, sua gestão de crescimento e estratégia passa por desafios similares. Em uma conversa com uma sucessora que tem um pai com mais de 85 anos, ela relatou que ela e a irmã tem tentado há 15 anos mudar a mentalidade de investimento para diversificar o portfólio da família, mas que o pai não aceita. Ele diz que até hoje “deu certo assim e que vai continuar dando”. Uma família que se mantém estática a uma estratégia que sempre deu certo, corre o risco de acabar pouco a pouco se tornando menos relevante em um mercado que muda muito rápido.
A descrição acima sobre a falta de atualização da atuação de uma empresa ao longo do tempo influencia a capacidade da família em crescer os seus ativos e representa o terceiro e último fator. E ele é sustentado pela revisão de mandato estratégico, gestão do crescimento empresarial e criação de um portfólio de negócios e investimentos, dentre outras coisas. Neste caso também, pode estar sob risco de uma história única – se a família permanece apenas com a perspectiva do fundador sobre todos estes temas é muito provável que seja incapaz de se manter perene ao longo das futuras gerações.
Na Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) , estes fatores representam uma das tríades mais importantes para orientar a gestão da família empresária. É através da união familiar, do desenvolvimento dos talentos e do crescimento dos ativos que uma família consegue atravessar gerações.
E você, consegue identificar alguma história única na sua família?
Autor: Guel Lafer Rabinovitch