“Conselho não é só pauta e número. Conselho também é aprender onde termina o filho, onde começa o executivo e como a empresa amadurece quando a governança sai do improviso.”

Quando se fala em conselho, muita gente imagina uma mesa organizada, pauta enviada com antecedência, números projetados na tela e decisões estratégicas sendo tomadas com racionalidade. Tudo isso faz parte, mas na vida real de uma empresa familiar, conselho não nasce só de técnica. Conselho nasce, muitas vezes, da necessidade de criar fronteiras onde antes havia mistura demais. Nasce da necessidade de proteger relações, organizar papéis e impedir que a empresa invada a casa ou que a casa engula a empresa. Foi isso que eu vivi na Tecotton e foi assim que eu entendi, na prática, que conselho não é só pauta e número: é também respeito, limite e evolução.

A Tecotton, fundada pelo meu pai, era o principal ativo da nossa família e, ao mesmo tempo, o centro de uma crise silenciosa. Depois do diagnóstico da doença dele, a gente já tinha começado a organizar a família, mas chegou um momento em que ficou claro que isso, sozinho, não bastava. Se a família precisava de uma mesa para falar de saúde, relações e patrimônio, a empresa também precisava de uma mesa própria para falar de operação, caixa, cliente, risco e estratégia. Foi aí que a gente decidiu criar um Conselho Consultivo da empresa. O raciocínio era simples: se a empresa é o maior ativo da família, ela não pode ser discutida apenas no improviso, no corredor ou no jantar de domingo. Ela precisa de um espaço estruturado para existir como empresa.

Esse primeiro conselho tinha muito cara de “family & friends”. Na mesa estavam eu, minha mãe, meu irmão, meu pai já fora da operação, meu tio com experiência executiva e nossa contadora, que conhecia profundamente os números do negócio. Às vezes, meu primo também participava para ajudar com boas práticas de governança. Era um conselho ainda muito próximo afetivamente, mas já com uma mudança importante: pela primeira vez, a empresa tinha ganhado uma sala própria e isso muda muita coisa. Porque, no momento em que existe a frase “na semana que vem tem reunião de conselho”, a organização inteira começa a se mexer diferente. O comercial precisa se preparar, o financeiro precisa fechar números, a liderança precisa explicar e CEO precisa organizar narrativa, assumir erros, defender decisões e se expor diante de uma mesa.

Foi nessa fase que eu percebi um dos primeiros grandes efeitos da governança: mesmo um conselho ainda caseiro já eleva o nível de disciplina da empresa. A empresa passa a ter um ritual de prestação de contas e deixa de ser “depois a gente vê” e passa a ser “isso precisa estar organizado porque vai ser discutido”. E, para quem lidera, isso forma caráter, pois cada reunião era um treino de liderança. Eu tinha que chegar com dados, montar uma linha de raciocínio, ouvir crítica, sustentar posição e, ao mesmo tempo, lidar com o fato de que meu pai, fundador da empresa, ainda estava ali, sentado à cabeceira, como chairman simbólico. Só que já não era mais o mesmo pai-líder de antes. A doença ia afetando não apenas o corpo, mas também o comportamento e a lucidez. Isso criava em mim um conflito brutal: como filho, eu queria acolher; como líder, eu precisava decidir; como sucessor, eu queria aprovação. Durante muito tempo, eu trabalhei mais para provar para o meu pai que eu era capaz do que, necessariamente, para a estratégia da empresa.

Esse é um ponto importante para qualquer família empresária: não basta criar uma instância formal. É preciso entender quais papéis cada um está levando para dentro da sala, porque a mesa pode ser de conselho, mas as pessoas ainda chegam nela como pai, filho, herdeiro, sócio, fundador, acionista, cuidador. Governança não elimina emoção e sim dá contorno para que a emoção não destrua a capacidade de decidir. E eu ainda estava aprendendo isso.

Na prática, o conselho consultivo foi um avanço enorme, mas não resolveu automaticamente a mistura entre família e empresa. As mesmas pessoas que estavam na sala de reunião estavam também no jantar, no carro, no almoço de domingo, na clínica, em casa e quando as fronteiras não estão maduras, a emoção vaza. Foi exatamente isso que aconteceu numa das fases mais duras da minha trajetória com meu pai. Antes de eu entrar na empresa, ele tinha uma regra silenciosa: problema de trabalho ficava no trabalho, assim casa ficava protegida. Mas, quando eu passei a fazer parte da operação, essa separação foi desaparecendo e ele começou a me olhar na mesa de jantar e enxergar a empresa sentado ali. E eu comecei a olhar para ele e ver o dono, o chefe, o cara que podia aprovar ou desautorizar tudo. O jantar virou extensão da reunião, o carro virou extensão da empresa e quando o negócio apertava, aquilo virava um campo minado.

A doença agravava tudo. Meu pai sempre foi intenso, ansioso e imediato. Com o avanço da doença, esse “freio de mão emocional” foi se perdendo (o que vinha, saía sem filtro). Crítica, explosão, dureza, às vezes em público. Houve um episódio com um fornecedor que marcou profundamente essa fase. A gente estava tentando remontar uma documentação física antiga para resolver um crédito relevante e no meio da busca, eu fui atualizar meu pai, e ele explodiu na minha frente e na frente de outras pessoas. O problema técnico acabou sendo resolvido dias depois. Mas a marca emocional daquela humilhação ficou e esse tipo de marca, em empresa familiar, não vai embora quando a planilha fecha ou quando o fornecedor responde. Ela desce para o corpo, para a autoestima e para a relação.

Algum tempo depois, aquilo vazou de vez. Estávamos em casa, na copinha, eu, meu pai, minha mãe e meu irmão. O assunto da empresa voltou para a mesa. O tom subiu e eu explodi. Foi um basta feio, duro, sem elegância nenhuma, mas foi um basta necessário. Naquele momento, eu não estava fazendo uma fala bonita sobre governança e sim estava colocando um limite para continuar inteiro. E isso me ensinou algo que vale ouro para famílias empresárias: colocar fronteira também é cuidado. Às vezes, a relação só sobrevive quando alguém diz “desse jeito não dá mais”. Não porque deixou de amar, mas justamente porque ainda quer preservar o vínculo.

Depois daquele episódio, alguma coisa mudou entre eu e meu pai. Não virou um conto de fadas. A doença continuou avançando, mas ele baixou a guarda comigo. E eu comecei a entender, com mais maturidade, que governança não é só sobre criar uma mesa formal; é sobre garantir que cada tema seja tratado na mesa certa. Família, empresa e patrimônio precisam de espaços próprios. Quando essa separação falha, o custo não é só organizacional. É emocional. É relacional. É, muitas vezes, geracional.

Anos depois, por volta de 2015, a empresa já tinha crescido, a família já tinha apanhado bastante e o conselho consultivo “family & friends” já tinha cumprido um papel importante. Foi aí que veio outra pergunta decisiva: esse conselho ainda é o conselho que a empresa precisa para a próxima fase? Essa pergunta muda o jogo. Porque, em muitas empresas familiares, a escolha de conselheiros é feita por proximidade, confiança, admiração ou história. E tudo isso importa, mas chega uma hora em que não basta. Conselho maduro não é o que apenas acolhe a história da empresa. É o que entrega o que a empresa precisa para o próximo ciclo.

Foi assim que a gente entrou na lógica da matriz de competências. Primeiro, listamos os temas críticos para o negócio naquele momento: finanças, caixa, estratégia comercial, gente, inovação, governança, sucessão, risco. Depois, olhamos para as pessoas que já estavam na mesa e fizemos a pergunta que muitas famílias evitam: o que essa mesa tem de sobra e o que ela ainda não tem? A resposta foi clara. Tínhamos história, vínculo e confiança, mas precisávamos de mais independência, mais repertório externo, mais técnica e menos laço afetivo direto com a trajetória da família.

Essa clareza exigiu uma conversa difícil e muito madura: era hora de trocar uma das cadeiras. Meu tio tinha sido essencial na construção da nossa jornada, mas a empresa precisava de outra competência naquela posição. E aí aparece uma das formas mais bonitas e mais duras da boa governança: a capacidade de fazer uma transição respeitosa sem negar a importância de quem ajudou a construir o caminho. Governança madura exige exatamente isso: nem apego cego, nem descarte frio. Exige leitura de fase e respeito à história.

Com a entrada de um conselheiro independente, o conselho subiu de patamar. Vieram perguntas mais frias, referências de mercado, provocações mais duras, menos complacência com a nossa própria narrativa. E, junto com isso, veio o que eu chamo de “estrutura invisível” da governança: regimento interno, mandato, contratos de conselheiros, secretário de conselho, calendário anual de pautas, avaliação periódica do próprio conselho. Parece burocracia (é um pouco), mas é a burocracia que impede o conselho de virar improviso elegante.

Talvez o movimento mais transformador dessa fase tenha sido a auditoria externa e o esforço para fazer o gerencial conversar com o contábil. Esse é um ponto sensível em muitas empresas familiares: a empresa opera com um número no excel, outro no balanço e um terceiro na cabeça de alguém. Quando isso acontece, o conselho perde chão e tem uma frase que resume bem essa etapa: conselho bom sem número bom vira terapia de grupo. A profissionalização dos números não serve só para agradar auditor ou formalidade, serve também para que a conversa estratégica tenha realidade embaixo, serve para que o líder não decida no achismo, serve para que a governança deixe de ser cerimônia e vire instrumento de gestão.

A partir daí, a profissionalização também desceu para a gestão. Gestores passaram a participar das reuniões, comitês foram criados, o conselho deixou de ser só um fórum que olha para trás e passou a formar gente, testar liderança, ampliar repertório e construir uma organização mais preparada para decidir. Esse é o ponto em que conselho deixa de ser apenas uma instância e vira sistema. Um sistema que organiza papéis, protege fronteiras e ajuda a empresa a evoluir sem depender só da força emocional da família.

Quando eu olho para essa trajetória, vejo três aprendizados centrais. O primeiro: empresa familiar precisa de uma mesa própria para falar de empresa. O segundo: fronteira não é frieza, é respeito. E o terceiro: a evolução do conselho depende da coragem de rever cadeiras, papéis e competências conforme a empresa amadurece. Conselho não é um lugar para premiar proximidade. É um lugar para servir a um mandato estratégico.

É justamente nesse ponto que a Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) apoia famílias empresárias ao redor do mundo: ajudando a traduzir relações complexas em estruturas de governança que funcionam. Na prática, apoiamos famílias empresárias a:

  • estruturar conselhos consultivos e conselhos de família com clareza de papel, mandato e fronteiras;
  • apoiar lideranças familiares na distinção entre papéis de acionista, familiar, executivo e conselheiro;
  • revisar a composição e a dinâmica das instâncias de decisão para que elas acompanhem a evolução do negócio;
  • fortalecer a governança como instrumento de continuidade, respeito relacional e desenvolvimento de lideranças.

Em outras palavras, ajudamos famílias empresárias a construir conselhos que não sejam apenas fóruns de pauta e número, mas também espaços de clareza, respeito e evolução.

Referências

  • Davis, J. A. – trabalhos sobre empresa familiar, governança e modelo dos três círculos.
  • IBGC – referências de boas práticas de governança e conselhos, citadas como base conceitual no material aprovado da CFEG.

Escrito por: Leandro Farha